Este exercício trata da sucessão intergeracional na gestão de empresas familiares — a transição do principal cargo executivo entre membros de diferentes gerações de uma mesma família empresária.
O foco é quem hoje concentra o poder executivo — o sucedido — e os potenciais sucessores familiares dessa função nas próximas gerações.
Este exercício não se aplica a outros tipos de sucessão, como substituição de executivos não familiares, fusões e aquisições, ou transições sem componente geracional. Também não avalia sucessão patrimonial, transferência de quotas ou ações, herança ou acordo de sócios.
O foco é: quem lidera hoje, quem da família poderá liderar no futuro e em que momento da sucessão executiva intergeracional cada pessoa está.
C&S
C&S Governança Corporativa Integrada
Etapa 1 de 3 — Dados
Líderes atuais — sucedidos
Informe quem concentra o principal poder executivo. Se houver mais de um líder no mesmo nível (ex: dois sócios-diretores), adicione todos.
Potenciais sucessores
Informe os possíveis sucessores da liderança executiva. Podem ser filhos, filhas, outros familiares ou executivos. Não é necessário que exista escolha formal.
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C&S Governança Corporativa Integrada
Etapa 2 de 3 — Contexto
Etapa 2 de 3 — Conte sobre o momento atual da sucessão
Analisando o momento da sucessão
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Diagnóstico de sucessão
Resultado do diagnóstico
Posicionamento no ciclo de sucessão
Influência no destino da empresa ao longo do tempo
Fonte: N.C. Churchill, K.J. Hatten, Non-market-based transfers of wealth and power: A research framework for family businesses, Am. Journal of Small Business, Vol.12 (2), (1987) pp. 53–66
As análises cruzam o posicionamento etário no modelo teórico com o contexto que você descreveu. Têm caráter reflexivo e não representam necessariamente a realidade específica de cada empresa.
Resumo dos potenciais sucessores
Análise individual
Reflexão final
A sucessão na gestão do negócio não é um evento isolado. É uma travessia entre gerações.
O ponto central não é apenas saber quem será o próximo líder, mas entender se o sistema está preparado para que essa liderança tenha sucesso.
Quando a sucessão é adiada, o negócio pode ficar dependente demais de uma pessoa. Quando é antecipada, o sucessor pode assumir sem preparo ou legitimidade. Quando é conduzida com método, diálogo e governança, a transição preserva valor, fortalece a família empresária e aumenta a chance de continuidade do legado.
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